斯文的冒险家从不断下脚步

  最近,世界奢侈品巨头开云集团的财报频传捷讯,更是由于旗下古驰与圣罗兰的出色表现,增速领跑奢侈品行业。集团的掌舵人将这一切视为华丽的“冒险”,他一面接受命运的馈赠,一面继续拓展无数种可能。

  “我毫不介意你临时调整访纲。”开云集团董事会主席兼首席执行官弗朗索瓦-亨利·皮诺(François-Henri Pinault) 坐在圆桌的一侧,脸上挂着自信而轻松的笑容,他对接下来的交谈胸有成竹,正期待着一场别开生面的“交锋”。

  皮诺先生的好心情或许和开云集团最近的财报数字有关, 4月底,法国奢侈品集团开云( Kering )公布了2017财年第一季度的销售数据,截至 3月31日,开云集团的总销售额为35.7亿欧元,同比增长31.2%,以不变汇率计算增长28.6% ,表现好于分析师预期。旗下两大品牌古驰( Gucci )和圣罗兰( Yves Saint Laurent )表现出色,帮助开云集团在第一季度的销售额同比增长31.2% 。这对于近年来经营环境极不稳定的奢侈品行业来说,无疑是一个积极的信号。

  “我们的愿景是一以贯之的:要成为世界上最重要的奢侈品集团,以我们的理解赋予奢侈品以独特定义。我们的奢侈品品牌包含时尚、皮件和珠宝腕表等类别,集团旗下每个品牌有着独特的定位和任务,因此不会出现领域重叠情况或品牌间竞争的状况。”谈及开云集团的战略,皮诺将此放在了首位。

  目前,集团旗下拥有的古驰(Gucci)、圣罗兰(Yves Saint Laurent)、宝诗龙(Boucheron)、葆蝶家(Bottega Veneta)、巴黎世家(Balenciaga)、斯特拉·麦卡特尼(Stella McCartney)、亚历山大·麦昆(Alexander McQueen)、布里奥尼(Brioni)、 Qeelin等20个国际知名品牌。可以说,开云集团的增长是建立在各品牌有机增长的基础上的,不靠并购,而是通过建立品牌组合以挖掘品牌的增长潜力。

  回想十几年前,当皮诺从父亲(同时也是集团创始人)的手中接过权杖的时候,他首先要想清楚便是— 坐享其成还是冒险变革?皮诺选择将步子迈得更大了些。从接手父亲创立的帝国后,皮诺开始逐渐将集团从原本多元品牌组合,转向以时尚、皮件、珠宝腕表为主的奢侈品集团。 2011 年,形成了以古驰为中心的奢侈品(占比 67% ),以及以彪马 (PUMA) 为中心的生活类消费品(占比33% )两大板块。 2013 年,他将集团名称从PPR 更名为开云 (Kering) 。

  随后,他为古驰“钦点”领导者、深化推进可持续发展战略、拓展电商业务……可以说,皮诺几乎颠覆了父亲之前所设定的企业发展轨道,而他的行事风格正如其人:一个优雅的冒险家 , 这是老一代“子承父业”的欧洲家族企业无法想象的。

  皮诺先生和父亲(右一)、儿子(左二),以及巴黎市长 Anne Hidalgo (右二)

  “我的父亲也很相信天性和直觉,他会观察并感知人们的行为、想法,而我更加富有想象力。但我们仍然一起工作,我继续寻求他的建议。有趣的是,他的想法经常与我不同,我们两人交流往往产生新的火花。”他从父亲那里继承而来的“大胆,灵活,真诚”的企业家精神,让步子迈得更加坚定而轻盈。

  近年来,有关奢侈品行业遇冷的言论甚嚣尘上,然而随着三大奢侈品集团最新财报的出炉,人们又不禁发出这样的疑问:奢侈品行业的春天来了吗?

  从营收角度来看,路威酩轩、开云和爱马仕三个奢侈品集团都呈增长的趋势。其中,路威酩轩仍然是营收最多的奢侈品集团,第一季度营收达到99亿欧元,同比增长 15%,超过另两个集团的营收总和。不过,从营收增长率来看,开云集团则位居首位,同比增长31.2%至35.7 亿欧元。其中,开云集团旗下古驰表现尤为亮眼,第一季度销售额同比增长达51.3% ,创20 年以来最佳业绩。

  事实上, 2014年 12月,古驰还在经历品牌的低谷期。在古驰经历了两年的销售下滑之后, 2015年1月,皮诺突然做出决定,任命原葆蝶家CEO Marco Bizzarri接掌古驰。与此同时, 2015 年Alessandro Michele走马上任成为古驰的创意总监,之后,品牌如同开挂般,不断吸引年轻人的兴趣,仅用了不到三年就来了个华丽转身。

  “我认识 Marco 很久了,我们关系很好。但更重要的是,他富有开创性,是一名具有企业家精神的人。”皮诺将 Marco 称为“一位不被规则束缚的 CEO ”,“一家成功的企业,必须要不断挑战自我,追问品牌的意义,思考品牌的重大事项。这需要一位拥有质疑精神、对现状永不满足的领导者。”

  而开云集团的用人观念在于:鼓励企业家精神,偏爱勇于承担责任、勇于冒险并善于管理风险、相互合作、行动迅速的领导者。这与皮诺眼中的 Marco 不谋而合。

  皮诺回忆道,当时他正在与 Marco Bizzarri 一起旅行,“当我对他说,Marco,你愿意领导古驰吗?他答应了,但前提是他要先和我明确古驰的愿景。他对古驰的展望与古驰此前的战略是截然不同的。我很欣赏这一点。”二人在香港酒店进行了一次会面,分享了对于古驰的看法。两个同样不愿循规蹈矩的颠覆者一拍即合。

  当 Marco 说要为古驰带来改变时,二人便开始考虑古驰的下一位创意总监人选,目标锁定在为古驰工作了十年,但仍有着完全崭新想法的 Alessandro Michele 。结果也令人惊喜——16 个月后,古驰的品牌价值便从 35 亿欧元涨至 40 亿欧元。

  “古驰正在发生很大的转机。”皮诺难抑自己的兴奋,暗示古驰将来会有更多爆炸性的时尚,“这只是开始。 Alessandro 有很多好的想法,用他的表达方式去表达他的世界。他将自己独特的个性带给古驰,为古驰创造了一个全新的世界,还有更多的惊喜要来。”

  皮诺同样也对新上任的 Balenciaga创意总监Denma Gvasalia,以及Saint Laurent创意总监Anthony Vaccarello抱以期待——他们都非常有天赋。最重要的在于如何使他们各尽所长,将自己的才能与正确的品牌相匹配。

  皮诺说:“我的责任是确保品牌的个性与管理者、设计师相契合,比如 Marco和Alessandro,他们与古驰的碰撞就像烟花一样绚烂。”

  纵使充满了争议,古驰用充满了想象力的设计在时尚圈圈了无数粉,更是在时尚买手和零售商们那里得到了一致好评,Berdorf Goodman 的 SVP linda Fargo表示:“当下米兰最时髦的女孩非古驰莫属,时尚的精髓在于变化,我相信会有更多的新客户会追随古驰的脚步。”

  Contact Lab 高级零售分析师 Marco Pozzi 认为,古驰在坚持品牌传统精髓的同时,非常善于在新品中注入年轻的活力。虽然古驰带动的这股潮流会有一天降温,但是在短期绝对在消费者心中占有一席之地。可见,时尚行业永远风云变幻,唯有消费者才是真正的主导者。

  开云集团 2016 年的财报显示,在亚洲的销售额回升,主要得益于中国消费者在大陆、韩国和日本购物。然而,中国奢侈品市场目前正处于一个“关键节点”。

  按照中欧国际工商学院(CEIBS)营销学教授蒋炯文的分析,一线品牌在快速扩张进入中国二、三线城市以后,发现平衡“可欲性” (desirability) 与“可得性” (accessibility) 之间的关系越来越难。试想,当你发现每位女士都挎着某个品牌的手袋时,这个品牌就将迅速失去高端客户。而禁止赠送奢侈礼品的政府规定也给奢侈品公司在短期内的销售前景投下了阴影。

  古驰前首席执行官帕特里齐奥·迪·马可(Patrizio di Marco) 认为:“一线品牌”在中国所取得的成功是“必然的”,因为中国的中产阶层正在不断发展壮大。

  开云集团占半数股权的品牌——斯特拉-麦卡特尼(Stella McCartney) 的首席执行官弗里德里克·鲁科夫 (FrederickLukoff) 回忆起在2009至2010年间通过与其他品牌首席执行官的定期会议了解中国市场的销售形势。当听到其他高管们报告称“皮制品和礼品”(而非“女士成衣”)的销售量呈上升趋势时,鲁科夫的想法是“中国市场具有很大潜力——但并不适合我们。”不过,到了 2011 年底,皮诺和集团总部判断,进入中国市场的时机已经成熟。

  在欧洲,美洲和亚洲(包括中国),开云为旗下品牌提供许多资源,包括店铺开设、数字传播、电商、全渠道沟通、策略行销、媒体购买和品牌知识产权保护等实际支持,让品牌能专注在全球范围内发展他们的业务。

  汇丰集团 (HSBC) 分析师安东尼·贝尔格 (Antoine Belge) 在今年发布的全球奢侈品研究报告指出,长期而言奢侈品要维持独特性需要有更颠覆的创意和冒更多时尚风险,报告预测古驰和圣罗兰亮眼的销售成绩以及葆蝶家业绩回升不只是短期的现象。

  全球化的数字渠道是奢侈品行业的一个热点,然而,不少奢侈品巨头对是否要拓展电商领域的业务犹豫不决。但皮诺却很乐于接受新生事物:“不考虑向数字化转型的后果,是奢侈品行业承受不起的。”

  “从一开始,数位化已经是集团的策略核心,其中包括但不仅仅是电子商务。数位化同时影响了门店的需求。随着新一代数位化的移动端消费者的出现,奢侈品牌必须在所有销售渠道上提供独特、灵活但一致的消费体验和顾客互动。”皮诺深信,世事变化之快,开云绝不能错失电商与奢侈品结合的良机,但同时保有品牌的独特性。 2016 年,开云的奢侈品电商销售增长了 22% ,古驰也是这个领域的领军者。

  2012 年,开云集团与当时的意大利电商YOOXSpA 成立合资公司,专门负责管理开云集团旗下奢侈品定制和皮件品牌的电子商务网站。而现在开云集团旗下所有品牌的电商网站,都有移动端优化的版本。

  事实上,早在1994 年,开云集团就收购了法国电商网站 Fnac。截至2015 年,Fnac 业务已覆盖法国、西班牙、葡萄牙、巴西、比利时和瑞士等 8 个国家,全球范围内共拥有 189 家店。 2016 年,数据监测公司Médiamétrie 根据在法国的月独立访问量对电商企业进行了排序, Fnac 名列第三。皮诺承认自己对电商抱有强烈兴趣,因为一个全渠道的销售平台能够帮助品牌的有机增长。随着消费者对品牌的期望不断改变,开云集团也致力给予客户“全渠道”的体验,同时加强客户线上线下的满意度和忠诚度。

  皮诺承认,转向线上的过程“还在进行之中”,开云一直在努力为在线购买的客户提供与在门店购买的客户同样水准的服务,例如量体试穿以及修改,他表示,在线上和线下服务同一个人的时候,必须提供相同的体验。

  皮诺表示,数字渠道是触及更多人的理想方式。电商不只是一种购买渠道,更是一种沟通渠道。“我们的产品卖给一小部分人,但你需要让大众了解你。奢侈品行业的特别之处在于,你还需要让那些可能永远不会购买你这个品牌的人了解你,因为我们希望能激发梦想和渴望并创造独特性。”

  前几年,开云集团将大部分沟通成本和广告预算转移到了数字渠道方面,现在数字渠道成本约占整个沟通成本的 40% ,接下来数字渠道策略将应用于所有子品牌,这一比重预计未来还将继续上升。

  许多人认为奢侈品行业和可持续发展理念不能并行不悖,因为奢侈品行业是建立在消费的基础上的。对此皮诺表示不同意,并用事实作出了反驳。

  2016 年,开云集团被Corporate Knights 评为全球可持续发展百强企业之一,是唯一一家入选“ Corporate Knights全球 100 强指数”的奢侈品企业,并荣踞纺织品、服装及奢侈品行业第二位。

  从 2011 年起,集团内部每年都要颁发“可持续发展大奖”, 2014 年 3 月,皮诺就曾公开宣布,把“可持续发展”作为集团的核心战略,并在集团内设置了一个 15 人团队的可持续发展部门。直到 2015 年,皮诺决定大张旗鼓地将这项集团内部奖项推到全世界的聚光灯下。

  葆蝶家曾因鳄鱼皮凉鞋( Caiman Sandal )项目获奖。这款凉鞋的原料来自玻利维亚的鳄鱼皮,原料的采集受到当地社区在国际野生动物保护协会创办项目的技术支持,有助于保护该地区的生物多样性。

  2017年 4 月,开云集团与 Plug and Play 合作推出创业加速器,支持具有创新精神的初创纺织面料公司

  除了开云集团旗下品牌,许多其他的奢侈品牌也在为自己注入“可持续”基因。比如薇薇安·韦斯特伍德 (Vivienne Westwood) ,曾设计EFI(Ethical Fashion Initiative,道德时尚倡议) 系列手袋。 EFI 是联合国以及世界贸易组织推出的项目,它将发展中国家,甚至边缘化国家的手艺人和时尚界顶尖人才联系起来,为前者创造工作机会。EFI手袋由内罗毕的贫民窟居民及马赛社区妇女将回收的手工印染帆布、皮革边角料和废弃金属加工成装饰品,完成手袋的制作。

  事实上,当一个奢侈品集团大张旗鼓地宣传此类公益理念,很容易招致“装腔作势”的非议。毕竟,“可持续性”目前还不是法律的硬性规定,也不是一个可以由第三方监测机构监管的指标。

  皮诺一再强调此举的目的在于“创造价值”,在于奢侈品技艺和原料的“传承”。“你可能找到有关奢华的 2000 个定义。但奢华实质上是源自传承、慎选分布渠道并具有工艺性与独特性。当你在创作商品的幕后努力做特别的事,不断创新,追求工艺,仔细研究呈现给人们的方式,对于经销渠道小心翼翼选择,这往往才是‘奢华’的应有之义——不在于其售价,而在于其品味。并不是每个人都可以理解奢华其中的独特性,一个人必需具备成熟度,才能理解其背后的热情与工艺。你是为自己购买,而不是为了炫耀。”

  从商业的角度来说,最有说服力的莫过于开云旗下品牌斯特拉 - 麦卡特尼的成功。自 2001 年创立伊始,品牌就坚持商业伦理,使用有机材质和新能源,不使用动物皮革或毛皮,在奢侈品行业普遍不景气的这两年,斯特拉-麦卡特尼逆势实现两位数增长。

  可见长远来看,对“可持续”的倡导除了它为这个世界所带来的价值之外,很可能会额外收获年轻一代消费者的认同和忠诚度。毕竟,因产品品质聚集起来的消费群,比起那些冲着知名度而来的消费群,对经济环境的依赖程度更低一些,消费的忠诚度也会更高。

  开云集团开发了一套“可持续发展”的解决方案系统,并把这套系统免费开放出来,皮诺已经比其他人更早看到了未来。

  Q :自 2005 年您担任 CEO 以来,您对于开云集团的规划和战略是什么?

  A : 我们的愿景是一以贯之的:要成为世界上最重要的奢侈品集团,以我们的理解赋予奢侈品以独特定义。我们的奢侈品品牌包含时尚、皮件和珠宝腕表等类别的品牌,每个品牌有着独特的定位和任务,因此不会出现领域重叠情况或品牌间竞争的状况。开云在全球都有均衡的发展足迹,因此即便某一个市场遭遇经济动荡,旗下多元化、具创造力的品牌以及集团的商业模式,能减低市场动荡对我们的影响。这是开云集团战略的第一个方面。

  第二个方面是我们的增长是建立在各品牌(现在已经达到了 20 个品牌)有机增长的基础上的,开云建立的品牌组合具有很强的增长潜力。我们战略的第三个组成部分是开云集团发挥的作用。集团定位于向品牌传递核心价值,指导品牌战略,支持它们,并建立统一服务标准,共享全球化系统。

  最后一点,也是非常重要的一点,就是可持续发展战略。我们一直将可持续发展作为开云集团重要的战略承诺,将之视为支持商业发展的机遇。

  除此之外,我为开云集团定下的目标是通过为所有行业内企业提供开放资源,引领世界奢侈品行业,甚至更多相关行业。通过这么做,我们可以改变世界。

  Q :许多人认为奢侈品行业和可持续发展理念不能并行不悖,因为奢侈品行业是建立在消费的基础上的。对这一问题,您怎么看?

  A :我不同意。这是我们的责任也是一个机会去改变现有的模式。全球的自然资源是有限的,一间公司不应该只专注在达成财务上的目标。每一个企业都对社会负有责任,并反映当今社会的状况。我认为奢侈品行业作为其中的关键行业,应该承担通过研发寻找可持续方案的责任,因为真正的奢侈品行业最终是关于可持续理念的。我们应该关注奢侈品生产必备的供应、原材料、精湛技艺、创造力和蕴含其中的价值理念。

  A :近三四年,中国市场确实已成为世界上最重要的市场,占全球市场的 35% 左右。中国消费者具有年轻化倾向,即“千禧一代”占大多数。他们对服务和体验的要求很高,他们不只期待漂亮的产品,更寻求全方位的奢侈品体验。

  年轻一代,尤其是中国的年轻一代,为奢侈品牌赋予了更多观念和感觉,所以品牌提供的产品之外的附加价值非常重要。而我们过去五年做的事,对圣罗兰、古驰品牌的塑造,或是最近,对葆蝶家所做的工作,都是在强调品牌真实和真挚的核心价值。

  A :从长远来说奢侈品牌是在创造梦想,短期而言是创造对产品的渴望。问题是我们如何将这样的价值数位化?如何保证奢侈品线上和线下销售体验都能感动消费者?因此,我们的品牌必须在所有渠道为消费者提供独特、灵活且一致的体验。网络是为既有消费者提供附加服务极佳的机会,同时能提供不同且独特的线上品牌体验。这种高价值的服务是其他品牌很难复制的,专属于奢侈品牌的。

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